Participation

Le Principe d’empowerment

Définition d’empowerment : augmentation de la capacité d’agir.

C’est le processus par lequel un individu, une communauté, une association, un collectif de travail prend le contrôle des évènements qui le concerne. En entreprise, c’est la manière de permettre aux salariés, dans leurs collectifs de travail et individuellement, d’accéder à un sentiment de maîtrise de leur activité et plus largement de leur vie professionnelle. Pour Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, « L’empowerment articule deux dimensions, celle du pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder. »[i]

Ce mot est difficile à traduire : capacitation, pouvoir d’agir, puissance d’agir, autonomisation sont des traductions souvent rencontrées. Mais ces mots traduisent plus ou moins bien la notion de pouvoir qui fait partie de l’origine du mot en anglais (pouvoir pour agir sur sa propre vie).

Une origine politique et sociale : l’usage de ce terme s’est développé aux USA dans le cadre de la reconnaissance des droits des femmes, qui, pour pouvoir exercer leur autonomie, ont dû apprendre à le faire. Sur le plan politique, l’empowerment vise à permettre aux individus de se réapproprier leur vie, de sortir d’un rôle de victime passive face à une faible capacité d’agir liée à leur contexte de vie. Le théâtre forum constitue un exemple d’outil d’empowerment utilisant l’art : inventé dans les années 1970 par Augusto Boal, des acteurs ou des actrices jouent une scène dans laquelle s’exprime un rapport social ou une relation de domination. Les spectateurs/rices peuvent intervenir pour aider les personnages à se sortir de la situation dans laquelle ils se trouvent. Il s’agit alors de réfléchir collectivement à la manière dont il est possible de lutter contre les situations où s’expriment des rapports ou des relations de domination.

L’empowerment vise à l’autonomie[ii] de chacun, c’est un principe essentiel dans les organisations positives, en lien avec les principes de confiance[iii], de subsidiarité[iv], de coopération et de responsabilité engagée[v]. Les jeux de pouvoir[vi], le management par ordre-contrôle, empêchent l’empowerment.

Clarifications

– L’empowerment nécessite à la fois un développement psychologique de la personne et la création de contextes facilitants, à travers trois domaines d’action principaux :

  • Développer un contexte organisationnel et managérial permettant l’empowerment.
  • Permettre l’acquisition des connaissances permettant l’accès à la maîtrise de l’action concernant l’activité à réaliser ou le poste de travail et la prise de décision.
  • Développer la capacité psychologique individuelle à assumer le pouvoir d’agir.

Principes de l’empowerment psychologique

Ils relèvent de 4 clés[vii] : pour Gretchen Spreitzer, une universitaire californienne qui a travaillé de nombreuses années sur le sujet de l’empowerment au travail, et qui participe au mouvement américain des organisations positives[viii], l’empowerment résulte d’une construction motivationnelle comprenant 4 caractéristiques de ma vision du monde dans le cas spécifique de mon activité :

  • Sens. J’ai pu construire, identifier, développer un sens au travail qui me permet de faire coïncider ou converger les buts et les objectifs d’un travail (poste de travail, mission ou activité à réaliser) avec mes idéaux et mes standards internes : croyances, espoirs, valeurs, comportements.
  • Compétence ou efficacité personnelle. J’ai la croyance dans ma capacité à pouvoir réaliser les actions ou les tâches nécessaires à ma mission.
  • Auto-détermination. Il s’agit de la sensation que je vais pouvoir initier ou réguler des actions, que je suis autonome dans la mise en œuvre ou la poursuite des processus liés au travail : je peux prendre des décisions sur les outils, les méthodes les techniques, l’effort à produire.
  • Impact. C’est la perception du degré avec lequel je peux influencer les résultats de mon action (par la stratégie, la tactique d’intervention, la gestion des actions). La perception du contrôle que je peux assurer sur ce qui se passe.

Objectifs sociaux de l’empowerment

Ils concernent la prise en charge par la personne de sa propre vie.

Les objectifs sont ambitieux et dépassent ce qui peut être lu d’un simple enrichissement des postes de travail. L’empowerment a une ambition importante : conduire à l’autoréalisation, l’émancipation des personnes, la reconnaissance des groupes et de leur auto-détermintation, la transformation sociale, la libération des contraintes liées au statut social, une forme d’autonomie. Elle se combine avec une vision responsable engagée du monde. Pour une part, dans l’entreprise cette vision pourrait dire : « si je contribue à créer des emplois peu qualifiés, je dois aussi contribuer à permettre le développement des personnes à qui je confie ce travail ». Les objectifs de l’empowerment organisationnel sont plus restreints mais restent importants : satisfaction au travail, efficience, créativité, maitrise des aléas, engagement, réduction des RPS…

Empowerment et formation.

La formation constitue une part importante des dispositifs d’empowerment, mais les principes de formation doivent être cohérents avec l’objectif même de l’empowerment. J’ai pour ma part participé au tout début des années 1990 aux expériences de « Nouvelles Qualifications » initiées par Bertrand Schwartz, décédé en 2016. Pour lui, l’autonomisation des jeunes (les actions s’adressaient principalement aux jeunes, mais pas que), passe par la prise en compte du potentiel de développement qu’ils présentent, même s’ils sont peu qualifiés, en leur donnant confiance dans leur capacité à être compétent. Pour cela, il renverse les principes de la formation : on fait, puis on acquière les savoirs théoriques qui expliquent pourquoi l’action fonctionne « partir de ce que les gens se découvrent capables de faire, leur demander des manipulations avec des mesures et faire les apports théoriques au moment où le problème à résoudre ne risque plus de masquer le concept. »[ix] De nombreuses très grandes entreprises françaises et des PME ont participé à cette recherche-action, avec de très bons résultats en termes d’intégration de personnes à l’emploi, d’amélioration des indicateurs qualité, de satisfaction des personnes.

– Empowerment et expériences d’entreprise. 

Toutes les tailles d’entreprise peuvent mettre en place des actions d’empowerment. Cela reste difficile lorsque les tâches sont principalement prescrites, limités par des fiches de poste très précises, des réglementations très descriptives, ce qui correspond au travail des infirmières en France. Au Canada, de nombreuses expériences ont été menées avec des résultats parfois spectaculaires sur la gestion du stress et des RPS[x]. Beaucoup d’articles ont été écrits sur Google qui a mis en place un certain nombre d’actions managériales permettant de créer un contexte favorable à l’empowerment. Dans les petites structures, l’apprentissage, la formation en alternance sont des pratiques efficaces pour l’empowerment.

Quelques clés pour développer l’empowerment dans les organisations

Le développement de l’empowerment nécessite une colonté forte de la direction, qui aura à accepter les conséquences de l’autonomisation, (augmentation de l’esprit critique, participation aux prises de décision, attentes de challenges et de défis, attente de valorisation…) sans en attendre a priori un retour dans la productivité ou l’efficacité, mais à partir d’une volonté éthique de développement des personnes (rôle social de l’entreprise ?). La plupart des études américaines et canadiennes montrent que le retour sur l’efficience de la structure est important.

  • Eléments permettant le développement de l’empowerment psychologique
  • Reconnaissance des compétences,
  • Reconnaissance de la capacité de progrès,
  • Respect / absence de dévalorisation,
  • Droit à l’erreur et attitude positive vis à vis de l’erreur, recherche des moyens d’apprentissage plutôt que mise en évidence des responsabilités,
  • Identification et reconnaissance par chacun de ses forces (Via Character[xi])
  • Culture de la permission de faire part de ses difficultés de la demande d’aide
  • Culture du partage émotionnel et du soutien émotionnel.
  • Eléments contextuels et organisationnels
  • Partager les représentations des dirigeants puis des managers sur ce qu’est l’empowerment et identifier les éléments psychologiques et contextuels à développer.
  • Donner du sens à l’action, clarifier les grandes orientations, les objectifs, les attendus des missions et activités (échanges managers, collaborateurs). Donner du sens aux objectifs, quels sont ceux qui sont indispensables, prioritaires, comment gérer les paradoxes ?
  • Formaliser les éléments éthiques propres à l’action.
  • Développer la confiance entre managers et équipes, entre dirigeants et managers.
  • Mise en application du principe de subsidiarité (possibilité de prendre des décisions), délégation de responsabilité, priorité à l’initiative, possibilité de dépasser le cadre des procédures…
  • Accès aux ressources en termes d’information, d’outils nécessaires au travail.
  • Accès à l’information : donner accès à l’information permettant une prise de décision éclairée (missions, performances, influence du contexte environnemental, besoins du client, contexte réglementaire), le temps d’y accéder, les clés pour la comprendre et l’utiliser.
  • Permettre aux personnes d’actualiser leurs compétences, par des procédés de formation ou d’autres procédés (partages d’expériences, visites d’autres entreprises). Orienter la formation vers les besoins réels des personnes et des équipes, tels qu’elles les définissent, avec des modalités différentes de la formation classique (par exemple, partir du concret du travail, faire réaliser des actions plus complexes que celles prévues par le poste…). Ce qui nécessite que l’identification des besoins de formation parte de l’analyse des situations de travail avec la personne concernée.
  • Donner des opportunités d’apprentissage et de développement.
  • Structurer les temps pour que l’équipe, les personnes puissent accéder aux ressources documentaires, experts et trouver des réponses aux problèmes.
  • Développement d’une culture managériale soutenante, disponibilité des managers et proximité relationnelle (écoute, présence, acceptation des émotions),
  • Permettre à chacun de définir ses tâches et les comportements nécessaires pour les réaliser, dans le cadre de l’objectif définit.
  • Permettre à chacun de développer des réseaux d’information, de soutien, d’experts.
  • Proposer des défis, des actions nouvelles, la participation à des projets.

Daniel Chernet

Coach,

Facilitateur du travail d’équipes.

2016

[i] Marie-Hélène Bacqué, Carloe Biewener –  L’empowerment une pratique émancipatrice ? Ed. La Découverte, 2013

[ii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/search/label/autonomie

[iii] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[iv] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, oct. 2016

[v] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, nov. 2016

[vi] Daniel Chernet, http://journal-coach.blogspot.fr/, sept. 2016

[vii] Gretchen M. Spreitzer, Psychological empowerment in the workplace : dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, N° 5, 1442-1465

[viii] http://positiveorgs.bus.umich.edu/people/

[ix] http://www.alternatives-economiques.fr/bertrand-schwartz-2c-educateur_fr_art_71_7118.html

[x] H. Sylvain : L’empowerment dans le travail des infirmières, un concept d’intérêt. EMC (Elsevier Masson Paris) Savoirs et soins infirmiers, 60-040-U10, 2009

[xi] https://www.viacharacter.org/www/

Emmanuel Jaffelin  » Eloge de la gentillesse en entreprise » – Note de lecture

Emmanuel Jaffelin est un philosophe, et lorsque les philosophes s’intéressent à un sujet, ils vont piocher dans toute une série de textes anciens pour étayer leurs thèses. J’adore ! On retrouvera donc Aristote et d’autres philosophes anciens au profit de sa thèse :

« Tout homme qui travaille poursuit ainsi deux buts qui ne se concurrencent pas, mais qui, comme l’eau et la terre, se mélangent : créer de la richesse et vivre heureux en société ». Et le rôle de l’entreprise est donc double : créer de la richesse et contribuer au lien social, à ce qui fait que la vie est plus douce. « Il s’agit de penser l’entreprise comme le confluent de deux sources d’épanouissement de l’homme : l’une consistant à satisfaire ses besoins – tâche directe que l’entreprise assume – et l’autre visant à réaliser l’essence même de a vie humaine, le bonheur en commun – tâche à laquelle doit ramener toutes les activités humaines. »

Emmanuel Jaffelin a le don pour les petites phrases qui restent, tant lorsqu’il développe une vision de l’entreprise comme acteur social et économique que lorsqu’il réalise une critique très forte du fonctionnement des entreprises et des patrons, frelons profitant du système au lieu d’être le modèle de sociabilité indispensable. « Il n’est donc pas absurde de penser que l’entrepreneur, à l’instar de l’abeille, pollinise la société en créant par son activité une bonne humeur, une sociabilité qui se répercute à l’extérieur par le biais de salariés épanouis et équilibrés par leur travail. » Salariés usés par les méthodes employées : « le salarié est sans repos car toutes les NTIC le rappellent à l’ordre, à sa tâche, à son devoir. Il virevolte, s’agite, s’interdit un répit qui pourrait lui barre le chemin de son objectif ou bien se l’octroie, mais s’en culpabilise ».

Mais pour adhérer au credo de la gentillesse en entreprise, il faut préalablement pacifier les rapports de l’entreprise avec son environnement : « Difficile de prôner la sérénité au sein de l’entreprise quand on pense la guerre en dehors. » Puis, admettre la subjectivité du rapport humain : « Au fond, ce qu’il y a d’objectif chez u salarié, c’est précisément cette subjectivité qui fait de lui, non seulement un sujet de droit qui doit être respecté, mais également un potentiel d’invention et d’enthousiasme qui peut être valorisé. »

La richesse de cette analyse porte sur l’essence même du management, la position, le rôle, la posture même du patron. « Le bon patron n’est donc ni un père (modèle paternaliste dépassé), ni saint (modèle religieux décalé), mais cet homme qui fait œuvre de tisserand en reconnaissant la société et l’humanité à l’horizon de toute activité économique. » Et plus loin : « le manageur qui s’en tient à l’autoritarisme  n’a pas compris l’essence de la société dans laquelle il vit et se condamne à l’échec. »

Mais que nous propose Emmanuel Jaffelin ?

De partir du principe qu’ « une humanité heureuse n’est pas moins efficace qu’une humanité malheureuse ». D’être gentil, dans le sens de rendre service à celui qui le demande. D’être un gentilhomme, avec un patron qui joue son rôle modèle, dans une entreprise qui joue son rôle de tissage du lien social. « Toute entreprise humaine ne gagne rien à se cristalliser sur les choses ou sur l’argent – chose servant à l’acquisition de toutes les autres choses – mais triomphe de se porter avec bienveillance sur la seule chose qui vaut justement parce qu’elle n’est pas une chose : la relation humaine. »

De devenir un manageur en phase avec les attentes des groupes humains, des personnes, « le manageur doit d’abord s’affirmer par son intelligence psychologique et morale lui permettant non d’assurer une position de domination, mais d’instaurer un climat de confiance. (…) Il doit savoir qui il est et ce qu’il veut pour que les autres le reconnaissent comme autorité. »

Emmanuel Jaffelin nous invite à penser la que si la gentillesse nous abaisse, au niveau de la personne avec qui l’on est gentil, « elle nous anoblit en faisant de nos petites gestes un tissu d’une pétillante sociabilité ». « La gentillesse est douceur dans les moyens comme dans la fin : elle ne cherche pas la bienveillance pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais parce que celle-ci participe de la vie sociale ».

Oui, pour Jaffelin, la gentillesse c’est sérieux !

Eloge de la gentillesse en entreprise
Emmanuel Jaffelin
First Editions 08-2015