Des notes de lecture concernant des ouvrages de base pour comprendre les dynamiques des entreprises libérées, organisations réinventées, organisations positives, management bienveillant…

Emmanuel Jaffelin – Éloge de la gentillesse en entreprise – Note de lecture

Emmanuel Jaffelin est un philosophe, et lorsque les philosophes s’intéressent à un sujet, ils vont piocher dans toute une série de textes anciens pour étayer leurs thèses. J’adore ! On retrouvera donc Aristote et d’autres philosophes anciens au profit de sa thèse :

« Tout homme qui travaille poursuit ainsi deux buts qui ne se concurrencent pas, mais qui, comme l’eau et la terre, se mélangent : créer de la richesse et vivre heureux en société ». Et le rôle de l’entreprise est donc double : créer de la richesse et contribuer au lien social, à ce qui fait que la vie est plus douce. « Il s’agit de penser l’entreprise comme le confluent de deux sources d’épanouissement de l’homme : l’une consistant à satisfaire ses besoins – tâche directe que l’entreprise assume – et l’autre visant à réaliser l’essence même de a vie humaine, le bonheur en commun – tâche à laquelle doit ramener toutes les activités humaines. »

Emmanuel Jaffelin a le don pour les petites phrases qui restent, tant lorsqu’il développe une vision de l’entreprise comme acteur social et économique que lorsqu’il réalise une critique très forte du fonctionnement des entreprises et des patrons, frelons profitant du système au lieu d’être le modèle de sociabilité indispensable. « Il n’est donc pas absurde de penser que l’entrepreneur, à l’instar de l’abeille, pollinise la société en créant par son activité une bonne humeur, une sociabilité qui se répercute à l’extérieur par le biais de salariés épanouis et équilibrés par leur travail. » Salariés usés par les méthodes employées : « le salarié est sans repos car toutes les NTIC le rappellent à l’ordre, à sa tâche, à son devoir. Il virevolte, s’agite, s’interdit un répit qui pourrait lui barre le chemin de son objectif ou bien se l’octroie, mais s’en culpabilise ».

Mais pour adhérer au credo de la gentillesse en entreprise, il faut préalablement pacifier les rapports de l’entreprise avec son environnement : « Difficile de prôner la sérénité au sein de l’entreprise quand on pense la guerre en dehors. » Puis, admettre la subjectivité du rapport humain : « Au fond, ce qu’il y a d’objectif chez u salarié, c’est précisément cette subjectivité qui fait de lui, non seulement un sujet de droit qui doit être respecté, mais également un potentiel d’invention et d’enthousiasme qui peut être valorisé. »

La richesse de cette analyse porte sur l’essence même du management, la position, le rôle, la posture même du patron. « Le bon patron n’est donc ni un père (modèle paternaliste dépassé), ni saint (modèle religieux décalé), mais cet homme qui fait œuvre de tisserand en reconnaissant la société et l’humanité à l’horizon de toute activité économique. » Et plus loin : « le manageur qui s’en tient à l’autoritarisme  n’a pas compris l’essence de la société dans laquelle il vit et se condamne à l’échec. »

Mais que nous propose Emmanuel Jaffelin ?

De partir du principe qu’ « une humanité heureuse n’est pas moins efficace qu’une humanité malheureuse ». D’être gentil, dans le sens de rendre service à celui qui le demande. D’être un gentilhomme, avec un patron qui joue son rôle modèle, dans une entreprise qui joue son rôle de tissage du lien social. « Toute entreprise humaine ne gagne rien à se cristalliser sur les choses ou sur l’argent – chose servant à l’acquisition de toutes les autres choses – mais triomphe de se porter avec bienveillance sur la seule chose qui vaut justement parce qu’elle n’est pas une chose : la relation humaine. »

De devenir un manageur en phase avec les attentes des groupes humains, des personnes, « le manageur doit d’abord s’affirmer par son intelligence psychologique et morale lui permettant non d’assurer une position de domination, mais d’instaurer un climat de confiance. (…) Il doit savoir qui il est et ce qu’il veut pour que les autres le reconnaissent comme autorité. »

Emmanuel Jaffelin nous invite à penser la que si la gentillesse nous abaisse, au niveau de la personne avec qui l’on est gentil, « elle nous anoblit en faisant de nos petites gestes un tissu d’une pétillante sociabilité ». « La gentillesse est douceur dans les moyens comme dans la fin : elle ne cherche pas la bienveillance pour augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais parce que celle-ci participe de la vie sociale ».

Oui, pour Jaffelin, la gentillesse c’est sérieux !

Eloge de la gentillesse en entreprise
Emmanuel Jaffelin
First Editions 08-2015

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La vérité sur ce qui nous motive – Dan Pink – Note de lecture

Dans son ouvrage : « La vérité sur ce qui nous motive[1] », Daniel Pink[2], nous propose une réflexion sur les risques pour la motivation à long terme des facteurs externes de motivation et nous entraine dans une recherche de ce qui nous motive « vraiment ».

Dans le premier chapitre, il nous propose pour introduire sa thèse une question d’anticipation. Nous sommes en 1999, il existe deux projets d’encyclopédies universelles sur le web. L’une d’elle est portée par l’entreprise la plus importante et la plus structurée du monde de l’informatique (Microsoft), elle est réalisée par des équipes performantes, bien rémunérées, bien encadrées et qui disposent de ressources importantes, comme l’accès aux plus grandes bibliothèques. La seconde encyclopédie sera réalisée par des personnes comme vous et moi, qui y passeront leur temps libre, sans rémunération, sans contrôle autre que celui des contributeurs. Quel avenir donneriez-vous à chacun de ces deux projets ?

Projetons nous en 2014, Encarta l’encyclopédie de Microsoft n’existe plus et Wikipédia continue à s’enrichir chaque jour de milliers de contributions, dans la plupart des langues du monde.

Une différence de taille réside dans la gratuité de Wikipédia, qui a ainsi pu séduire de très nombreux internautes. Mais ce n’est pas ce que Daniel Pink retient en priorité de cette aventure. Il en tire une thèse pour son ouvrage : ce ne sont ni la carotte, ni le bâton (récompenses et punitions, facteurs de motivation extrinsèques) qui fonctionnent le mieux pour la motivation, car ils entrainent obéissance et inhibition. Comme il le précise : en matière de motivation, la pratique des entreprises n’est plus en phase avec ce que la science nous apprend ! Dans cet ouvrage, Daniel Pink s’appuie sur de nombreuses expériences psychologiques et analyses sociologiques qui le conduisent à proposer trois facteurs de motivation intrinsèques qui peuvent nous être offertes par un environnement motivant : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Voilà de quoi ravir les analystes transactionnels.

3 éléments de la motivation

Pour l’auteur, l’autonomie est notre « paramétrage par défaut ». Le premier élément de la motivation est la capacité pour chacun d’être autonome dans ses activités, par rapport au temps, au choix de nos co-équipiers, et par rapport à la technique. Autrement dit « ce que je fais, avec qui je le fais, à quel moment, et de quelle manière ». Ainsi, la fixation des objectifs personnels ne peut être que personnelle, dans un cadre clarifié avec l’organisation. Les objectifs imposés ne permettront pas de développer l’autonomie et seront donc contre productifs pour l’implication et les résultats à long terme. Pour l’auteur, l’autonomie c’est faire des choix dans le sens de l’interdépendance.

Pour illustrer son propos, il nous donne l’exemple d’entreprises qui ont mis en place des actions pour développer l’autonomie des professionnels, par exemples celles qui emploient le concept managérial de ROWE (Results Only Work Environnement), dans lesquelles les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau lorsqu’ils le souhaitent, n’ont pas nécessairement besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, quand et dans quelles conditions. Dans ce cadre, les employés sont considérés comme des partenaires et non comme des ressources. Comme le dit le PDG d’une entreprise fonctionnant de cette manière : un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie. L’exemple le plus frappant est celui de l’entreprise Zappos, un centre d’appel qui a réussi par le développement de l’autonomie de ses collaborateurs à diminuer très fortement le turn-over très élevé dans ce type d’organisme.

La maîtrise, c’est à dire devenir meilleur dans un domaine important pour soi, vient de l’implication que chacun peut avoir dans son activité. Un environnement de travail motivant va ainsi proposer des tâches suffisamment complexes pour que les difficultés que nous rencontrons soient proportionnelles à nos capacités. Il s’agit de viser le flow, cette notion mise en évidence par Mihaly Csikszentmihaly, permettant de vivre, dans son activité le moment présent avec intensité.

Trois éléments au cœur de la maitrise : des objectifs clairs, des tâches demandant un investissement à la hauteur de nos compétences et des feedbacks rapides nous indiquant les voies de progrès. Pour l’auteur : « les progrès que l’on accomplit dans un domaine donné sont une grande source d’énergie renouvelable ». Mais la maîtrise d’une activité demande de a persévérance et une orientation sur le long terme. Ces deux qualités n’étant pas toujours mises en avant par les modes de management.

La finalité c’est le sens que nous pouvons donner à notre action, l’implication dans un but qui dépasse notre propre condition, l’inscription dans une réalisation plus grande que nous même selon les mots de Daniel Pink. Cette recherche de sens nous conduit à vouloir réaliser une activité en accord avec nos valeurs et dont l’effet sur les autres sera mesurable. Dans les activités de bénévolat, c’est la recherche de la finalité, la participation à un projet d’entraide, au développement d’une valeur essentielle pour soi qui nous motive, alors même que la rémunération n’est pas présente.

Pour l’auteur, le management n’est pas naturel, c’est une invention de l’homme et à ce titre, il doit évoluer pour prendre en compte les aspirations elles mêmes évolutives des collaborateur. Le management qui repose sur des croyances telles que « les personnes ont besoin d’être guidées » et « les personnes ont besoin d’un stimulant pour avancer » ne permet pas le développement de la motivation intrinsèque. Un leader qui voudra développer un groupe ou une entreprise permettant autonomie, maîtrise et finalité devra d’abord réviser ses croyances, accéder à une vision positive des collaborateurs et développer son okness, dit dans le cadre de référence de l’analyse transactionnelle. Permettre à chacun de se déterminer, de croitre dans son activité, de trouver du sens est une preuve de la position ok, ok du leader et de l’entreprise envers ses collaborateurs.

Ma conclusion, légèrement polémique je le confesse, est que si les entreprises prenaient en compte ces orientations pour développer une culture du management visant à l’autonomie, à la maîtrise et à la finalité des activités de chacun, il y aurait sans doute moins de cadres qui à la quarantaine se demandent ce qu’ils font là !

Daniel Chernet, facilitateur du travail d’équipe, coach

[1] Daniel H. Pink, la vérité sur ce qui nous motive, Zen Business – Leduc Editions, 2011

[2] Daniel Pink est l’ancien responsable des discours du vice président des Etats Unis Al Gore de 1995 à 1997. Il est journaliste et consultant en management.